华龙网-新重庆客户端5月11日16时讯 近年来，重庆银行积极推进人事、劳动、分配三项制度改革，形成了市场化机制健全、岗位职级设置科学、劳动用工规范、激励约束有效的三项制度体系，选人用人氛围越来越活，育人留人环境越来越好。

打通干部任免的双向通道，实现可上可下

规范干部职务层级。重庆银行将原有的正职、副职主持工作、副职、助理及助理职级等五个干部职务层级大幅精简，规范调整为正职、副职两个，对其余干部职务层级的人员逐步开展合理化压降，干部职务层级更加清晰、规范。

创新干部选拔机制。重庆银行建立健全竞聘上岗、公开招聘等市场化选聘干部机制，对40多个中层管理干部岗位实行竞争上岗和公开招聘，作为组织推选、外部交流等传统选拔方式的有益补充，优化了干部队伍构成，激发了员工干事创业的热情。

优化干部培养模式。重庆银行强化着眼未来的干部梯队建设，分批次开展“上派下挂”挂职锻炼，近三年选派40余名总行部室干部到分支机构挂职任职，选派10余名80后、90后干部到较边远区县分支机构任职，磨练激发干部潜能，加快成长成熟。实施管理培训生“星起点”计划，通过基层管理岗位锻炼年轻人才，发挥专业优势，激发管理潜质。

完善干部评价方式。重庆银行在重庆市属国有企业中率先将党建考核纳入干部综合考核。分门别类制定系列绩效考核政策，强调平时考评，持续提升业绩评价科学性公正性，确保对干部的工作实绩考量得全、评价得准。近三年新提任干部60%以上达到业绩好、考核优的条件，9名干部因连年考核排名末位被降免职。

加强干部监督管理。重庆银行充分整合各类监督资源，运用大数据手段织密织细干部监督网。畅通电话举报、信访举报、网上举报等渠道，做到有举报必查、有线索必查，完善监督制约体系。严格执行述责述廉、经济责任审计制度，对履行经营管理责任不力的干部严肃问责100余人次。

拓宽用工管理的双轨路径，实现有进有出

精简组织架构。重庆银行按照“精简、统一、高效”的原则，优化整合职能职责，将总行管理部室由27个精简至23个，总行经营部室由7个精简至3个。规范总行部室及下辖二级中心的设置条件及程序，对异地分行的内设机构和管理职数进行统一、标准化管理。探索集约化、派驻制等管理模式，优化资源配置，减少管理层级，逐步建立起高效运行的组织架构。

优化岗位体系。重庆银行建立岗位体系定期优化机制，每年根据实际情况，修订总行部室职责及岗位说明书，完善总行部室职责、二级中心设置、岗位设置等，根据部室职责和岗位价值定责、定岗、定编、定员，持续释放人岗相适、人尽其才的乘数效应。

丰富招录渠道。重庆银行建设政策统一、授权合理、分级分类的招聘管理体系，形成多层次、体系化的人才引进机制。提升校园招聘合作高校等级，从国内外知名学府招募管理培训生40余人，年轻优秀人才持续增加。综合运用招聘网站、猎头、社交媒体等多渠道引进金融科技、风险建模、资管投行、贸易金融等方面高素质成熟人才近百人。设立国家级博士后科研工作站，引进专、兼职博士后工作人员15人，促进金融研究水平明显提升。

完善流动机制。坚持和完善干部轮岗机制，重庆银行近三年平均每年轮岗交流30余人次，既防操作风险，又促有序流动。建立总行部室二级中心负责人交流制度，增加基层管理人员多岗锻炼机会。将员工流动与行为管理结合，开展关键、敏感岗位轮岗，严格执行履职回避和业务回避机制。探索建立内部劳动力市场，使不符合经营发展和岗位要求的员工能程序化、制度化退出。

加强收入分配的双重激励，实现能增能减

建立分级管理体系。重庆银行在董事会、经营管理层、总行部室和分支机构，均设置了负责绩效考核的专门机构，确保绩效考核政策体系一脉相承、上下贯通，形成了覆盖组织和全员的统一的业绩导向。制定二次分配监督管理制度，通过事前审批或事后报备，对薪酬的考核分配和发放等环节实施有效管理。

完善薪酬管理制度。重庆银行健全绩效薪酬与绩效考核结果强挂钩的机制，设置科学、合理、操作性强的薪酬定级定档、晋级晋档及调整规则，充分体现为市场付薪、为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪的原则，薪酬的激励约束作用得到有效发挥，部分优秀员工的收入已超过干部。

打通员工职业通道。重庆银行建立员工职业发展通道职级评聘制度，加大对重点、优秀人才的激励力度。职业通道由高到低分别为专家、资深、高级、中级、初级五个等级，其中，资深级在管理级次、经济待遇上与干部等同，高级、中级分别对应基层管理人员正职和副职。

优化绩效考核政策。重庆银行对管理部室和经营机构分类管理，逐级分解绩效考核指标，形成以贡献为核心的收入再分配机制，合理拉开收入分配差距。对管理部室，构建KGB考核模型，涵盖关键业绩（KPI）指标、重点工作任务（GS）指标、关键行为（KBI）指标，使用经营业绩评价、内控评价、行领导专家测评等多个考核评价模型，既确保经营计划得到分解，又充分考量在政策制定、产品研发、风险管理、内部控制、服务保障等方面的管理水平。对经营机构，从绩效费用和绩效薪酬直接与考核利润挂钩的“两率”考核模式，升级为全面风险管理框架下的经济增加值（EVA）考核模式，采用目标考核加量化考核的复合式考核模型，建立业务发展费用预算制双控管理机制，将EVA、风险管理、转型发展类指标作为重点考量内容。（重庆银行 供稿）